Não existe
assunto que mais excite a mente dos estudiosos em Administração e em Teoria
Organizacional do que tentar descobrir para onde se encaminharão as teorizações
sobre o papel e as estruturas organizacionais no novo milênio. Abstraindo os
trabalhos meramente ideológicos e modistas,
que visam conceber receitas infalíveis
e engordar a conta bancária dos chamados gurus
da administração, constata-se muita perplexidade entre estudiosos e
pesquisadores sérios sobre os destinos desses agrupamentos humanos nos próximos
anos.
Parece haver
dicotomias fundamentais que dificultam a compreensão do tema. De um lado a
questão da racionalidade necessária à produção em massa dos bens e serviços que trazem felicidade e conforto à
sociedade, pugnando com a despersonalização daqueles que os produzem e ofertam,
num ambiente onde o prazer na realização do trabalho é relegado a um plano
secundário. Parece que compatibilizar
esses valores é um problema ainda insolúvel nos dias atuais.
Também a
questão de como gerenciar a criatividade e a inventividade no interior das organizações ainda patina
entre posições contrárias, ambas amparadas em teorias e pesquisas com
resultados paradoxais, mas nem por isso menos científicos. Pinchot III afirma
que a submissão dos escravos dos Faraós foi
suficiente para construir as monumentais pirâmides do Platô de Gizeh.
Robert Johnson, fundador da Johnson & Johnson – uma empresa atuante no
mercado há muitos anos, o que comprova sua efetividade – por seu turno anunciou
que nada mais atiça a criatividade humana do que saber que se vai ser enforcado
logo ao amanhecer.
Uma
interpretação simplista dessas contradições aponta para o binômio liberdade comportamental e flexibilidade
estrutural, de um lado, versus planejamento e controle (leia-se: burocracia) do outro. Em suma, até que
ponto o indivíduo organizacional deve trabalhar em uma estrutura
horizontalizada e flexível, com as comunicações fluindo em todas as direções e
sentidos na organização, tomando parte ativa no processo decisório e livre para
manifestar sua criatividade pessoal em prol dela ou deve se restringir à
perseguição obsessiva dos objetivos organizacionais, cumprindo regras
formalizadas e eficientes que dirigem seu papel e suas funções? A resposta a
essa pergunta ainda não foi pacificada pela teoria e pesquisas.
Há exemplos de
sucessos e disfunções para ambos os lados. Um gerente de um banco nos EUA
deixava os clientes do lado de fora da agência, tiritando de frio em um inverno
rigoroso, tendo à mão um cronômetro para abrir as portas somente na exata hora constante nos Manuais. Uma
cliente desse mesmo banco teve seu cartão de saque engolido pelo caixa eletrônico, no exato momento em que deveria se
dirigir ao aeroporto de La Guardia (em Nova Iorque) para empreender uma
importante viagem de negócios. Telefonou ao banco e um simples funcionário
providenciou os 200 dólares de que ela precisava, pagando o taxi de seu bolso e
resolvendo depois o problema do saque.
Na produção do
Windows NT, Gates permitiu que os cientistas da computação trabalhassem
livremente na crença de que não poderia intervir no processo criativo de suas
mentes privilegiadas. Quase um ano depois e 150 milhões de dólares já queimados na empreitada, contratou David
Cutler, seu amigo pessoal e um burocrata convicto, para gerenciar o projeto.
Cutler introduziu uma técnica de trabalho que ele chamou de comer sua própria comida de cachorro, e
que consistia em determinar que partes novas do programa só poderiam ser
escritas usando as partes que já haviam sido escritas até então, i. e., era
como se, de repente, a única forma de as pessoas poderem escrever novos
capítulos de uma novela fosse recortando e colando palavras de capítulos
anteriores já escritos. Em dois meses o Windows NT estava no mercado!
A história do
Projeto Manhattan – criação da bomba atômica americana – tende a ser uma
repetição do caso acima. Enquanto o projeto foi gerenciado por Oppenheimer – o maior físico nuclear do
mundo, à época – meses se passaram
e bilhões de dólares gastos sem nenhum resultado concreto. Só quando
Truman colocou à frente do empreendimento um o Gen. Groves, seu amigo e
veterano da primeira guerra mundial,
excelente comandante de tropa, a bomba foi construída através da aplicação de rígido
planejamento operacional, com prazos fatais a serem cumpridos.
Existe uma terceira via defendendo a tese de que
não seria a imposição de planejamentos
e controle inflexíveis que moveria a criatividade desses cientistas mas a resposta positiva ao desafio, fenômeno
que motivaria seres humanos a irem além das fronteiras do imaginável.
Em qualquer
dessas alternativas, há histórias de sucessos e fracassos. Talvez a única
conclusão plausível seja a de que não há
conclusões plausíveis. Com efeito, essas situações ocorreram e ocorrem em
um paradigma em mutação constante e o
problema, na verdade não se situa no microcosmo de uma análise realizada sob padrões que de tão conhecidos
já se encontram desgastados e
impedem ao analista uma visualização macrocósmica do futuro.
Pode-se estar
discutindo um assunto usando ferramentas inadequadas e, pela leitura acostumada do paradigma
vigente, apontando soluções que somente
se materializarão em um novo paradigma, difícil de divisar por sua
invisibilidade e proximidade.
Em última
análise, uma verdade tende a se destacar: é papel preponderante dos
Administradores pesquisar
prospectivamente esse futuro incerto e fornecer as pistas para uma solução
conciliatória: ser racional e feliz, atendendo aos reclamos da sociedade
moderna sem perder de vista o trabalho como realização máxima do ser humano, ao
mesmo tempo que se preserva a eficiência e a produtividade.
*Sérgio Barros é Professor do ADM, Mestre em Administração pela UnB e orientador de
diversos trabalhos da AD&M Consultoria Jr.
Nenhum comentário:
Postar um comentário